中国企业勇于走出去，体现了中国经济实力大幅度提升的事实。但是，中国企业必须全面认识自己的实力和能力。只有有效的并购是企业快速壮大的利器，但如果操作不当，也将是企业快速衰败的罪魁祸首

       ■文/冯昭

       对于成长到一定规模的中国企业来说，“走出去”是个极具诱惑力的字眼。因此，在外资大举在中国攻城掠地的同时，中国企业也开始了大规模的海外并购，然而，这些并购行为非但没有为企业自身带来突破性地经营业绩，却往往受困于并购后的整合泥淖。

       率先走出国门的民族企业，如何才能将“高价收购”变为“有效并购”？也许，稳健的根基和包容性的管理文化，才是中国企业走出去的前提。

       “不对等式”海外并购

       纵观中国企业的海外并购，我们会发现一个规律：中国企业并购的往往是国际知名品牌，希望借此走出去，实现国际化。

       联想以12.5亿美元收购IBM个人电脑业务，让国人很是扬眉吐气了一把。根据协议，联想拥有IBM品牌五年的使用权，但是联想之后又决定主要使用自己的品牌。一些数据显示，联想在国内市场业绩辉煌，但在欧美市场却表现不佳。

       TCL是首批收购海外资产的中国企业之一，其目的也是为了通过将中国本土的低成本制造优势与国外知名品牌结合，从而踏上国际化道路。它先是并购了法国家电巨头汤姆逊旗下的彩电和DVD业务，随后又控制了阿尔卡特的全球移动电话业务。然而，这同样没有给TCL带来好运，由于欧洲业务不断亏损，2006年11月，TCL多媒体科技控股有限公司发表公告称，公司将停止3年前从法国汤姆逊手中购得的多项欧洲业务。

       去年，明基分文未花便并购了西门子的手机业务，而且西门子还倒贴给明基2.5亿欧元。因为，西门子手机业务当时已经亏损5亿欧元，西门子正急于出手。而明基看中的是西门子的品牌，但是这个品牌显然没有给明基带来原来所想象的成就。今年9月，明基公司在德国申请破产保护。

       像西门子一样，IBM、汤姆逊在被收购前同样经营业绩不佳：在被联想收购前的4年时间，IBM的个人电脑业务累计亏损了近10亿美元；在被TCL收购前，汤姆逊家电业务2003年的亏损额是1.24亿欧元。中国企业并购主要就是看中了其具有国际影响力的品牌，但事情往往没有那么简单，不是贴上了国际名牌就拥有了国际名牌的实力，品牌的利用需要整体的规划和长期的积累，可中国企业海外并购后却往往忽视了这一点，也让自己陷入了痛苦的境地。

       对于中国企业在海外并购中不断出现的问题，研究企业并购的大成律师事务所肖金泉律师表示，对于中国企业而言，海外并购并不能仅仅理解为单纯的业务调整、资本交接，而还应包括渗透在市场经济环境中的很多深层次的元素，像市场文化、地域文化、民族文化等都应是在对外并购中所要考虑和学习的东西。因此，完成成功的对外并购，对于中国企业而言还有很长的路要走。

       他们为什么失败

       用张瑞敏的话说：“海尔的国际化到了一个关口，正遭受国外竞争对手的阻击，过去了就是成功人士，过不去就将成为烈士。”然而，张瑞敏的豪言壮语并没有使海尔孤注一掷：2005年7月，海尔最终放弃了竞购美国同业对手美泰。

       美泰是一家有着80多年历史的老企业。海尔选择美泰作为收购对象，更多看中的是美泰的品牌价值和它那成熟的销售渠道。但是，即便是海尔成功的收购了美泰，其日后的经营中仍将会出现一定的障碍。最大的障碍就是寻找足够的人来在中西方商业文化中搭起一座桥梁。

       因此，从并购目的上，似乎也注定了“不对等整合”的失败命运。上海汽车收购双龙汽车之后，做的第一件事是把韩国国内的研发人员派往中国工作。几十名甚至几百名研发人员被抽调到中国，削弱了韩国国内的研发基础，从而导致工厂经营恶化，于是公司开始裁员，使一些工人下岗，这就埋下了劳资冲突的隐患。

       从上海汽车收购韩国企业的做法来看，令人感到中国企业似乎无意对被收购企业进行成功重组，从而提高企业价值，他们关心的似乎完全是将被收购企业的技术转移到中国。这样做就似乎走上了一条先是减少投资，使产品竞争力削弱，最后导致公司效益恶化的恶性循环之路。

       能够成功整合的海外并购案，应该是在进行结构调整的同时，不断加大投资和研发，从而帮助被收购企业起死回生。在这一点上，美国案例很值得我们借鉴。

       2002年10月，韩国大宇汽车由于经济困难被美国通用公司收购，3年后实现了盈利。与此同时，2001年2月下岗的1725名韩国工人中，有1609人回到了原来的工作岗位。通用收购大宇被认为是结构调整的成功典范，其成功原因可以归纳为劳资合作、低费用结构下的持续研发。两家公司的劳资双方通过互相让步并合作，最终渡过了难关。这与中国并购企业的做法形成了鲜明的对比。通用进一步提高大宇的技术水平和生产效率，而上汽收购双龙则更倾向于获取技术，而不是提高其生产效率。

       收购韩国企业的中国企业应该记住，兑现当初承诺的投资以及保持韩国国内研发设施的竞争力，才是实现有效整合的双赢之路。

       谨防“18岁现象”

       中国企业在快速发展的过程中，极易犯贪大求全的错误。当企业具备一定实力后，领军人物往往被当前的乐观现象所迷惑，随后制定超出企业承受能力的扩张计划，使企业的业务规模在短期内急速膨胀。但随之产生的种种问题又往往超出了企业的应变能力，甚至对企业形成毁灭性打击。

      中国很多企业还处在初生阶段，尤其对海外并购涉足尚浅。与精于此道的西方企业相比，中国企业即便资金雄厚，在这方面依然还是新手。钱袋刚鼓起来的中国企业，面对走出去进行跨国收购，心中总有种按捺不住的冲动，仿佛18岁的年轻人，表现欲望强烈，但办事容易毛毛躁躁，瞻前却不能顾后，发现看中的资产，便不惜一切代价据为己有，付出的成本也往往过于沉重，而业界则将这种行为戏称为“18岁现象”。

       中国企业勇于走出去，体现了中国经济实力大幅度提升的事实。但是，中国企业必须全面认识自己的实力和能力。只有有效的并购是企业快速壮大的利器，但如果操作不当，也将是企业快速衰败的罪魁祸首。

       2004年，TCL通过并购重组汤姆逊彩电、阿尔卡特手机，一举从一家区域性企业，跻身为业务覆盖全球主要市场的跨国公司。TCL的规模在迅速膨胀，但盈利并未因此而增加。TCL集团2004年合并报表后的净利润仅为2.45亿元，较上年度的5.7亿元有较大下降。

       TCL总裁李东生表示，由于并购时过于草率和冒进，出现了很多未预计到的新难题。尽管TCL为该公司派出了CEO、CFO等要职，但由于是由万明坚等TCL移动高层兼任，本身就为国内市场应接不暇，国际化管理团队较弱导致本来可以进行的业务协同无法推进，在失控状态下，公司出现巨额亏损不可避免。

       显然，以主动出击的方式并购西方名牌公司，是中国企业走向世界、求大图强的重要途径之一。但是，在战术和具体操作上，还必须精打细算、“惟利是图”，所有志在必得的心态和不计成本的做法，都必须避免。

       走出国门，和国外优秀的资源进行整合是优化资源配置的高效途径，也是中国企业发展的必由之路。中国经济的增长与繁荣也给予中国的企业强有力的支持，中国企业所具有的魅力也将使其越来越受到国际市场的关注。目前所遇到的问题和教训，也是中国企业所必需付出的成本和代价。（首发2006年12月11日25版《中国联合商报》）